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铂涛郑南雁谈管理:集中式管理的酒店集团做不大

放大字体  缩小字体 发布日期:2017-04-19  来源:中山大学管理学院  浏览次数:358
核心提示  集中式管理已经成为酒店管理的主流模式,但因为大多倾向于投资性扩张,受限于金融工具,地域等多种因素,通常都做不大。
   中国的实体经济近几十年来呈现出飞跃式的发展态势。但随着人们消费水平的提高和消费结构的变化;随着科学技术的发展和互联网等技术在实践中的应用,中国的实体经济正在承受着前所未有的巨大挑战。如何在行业出现重大转变的时候,使得一个公司能够做必要的变化,并能够使这个公司重新在广义的大行业里回到它应该在的轨道上去,这是管理学上一个很有挑战性的问题。中山大学管理学院请到了郑南雁先生,为我们就相关问题进行一一阐述。
 
  一、寻找影响行业转变的主要因素——消费者
 
  在众多市场相关的课程中,我们都曾听到过这样的理论:市场正在并即将完成从产品导到到顾客导向的转变。消费者思想的变化与差异,管理人员的知识结构的更新等等因素,都会影响一个公司的未来发展道路。
 
  而与消费有关的消费所有概念中,一个不可避免的观点就是——消费拐点。
 
  拐点概念:在生活中借指事物的发展趋势开始改变的地方。
 
  我们可以参考拐点的概念,来类推究竟什么是消费拐点。
 
  全世界所有的市场都有一个特征,就是当消费者在非必须品上花的钱占总收入的比例上升,消费就会升级。这种现象出现之前,消费者花费金钱的绝对值在增加,可是高层次或者闲暇消费的比例一直处于一个较低状态,甚至是下降的。但是一旦到了某个时刻,闲暇消费的比例会以极大速率上升。说明市场在这一时间点上,闲暇消费的市场猛地扩大了,这就是消费拐点。而抓住拐点的企业将会拥有更大的发展空间。拐点思想不仅适用于经济,也适用于工作与生活。只要出现拐点,变化与机会就会同时出现。
 
 
  二、如何看待新市场下的酒店管理行业
 
  1. 酒店集团的四种类型。
 
  1) 一个人投入金钱,购买土地并建造众多酒店,可以称其为酒店集团。
 
  2)在改革开放,酒店数量上升之后,很多原来熟悉酒店流程的高层管理人员,离开原来工作的酒店,共同成立了酒店管理公司,帮助无暇管理酒店的老板处理相关事务。在管理规模达到一定数量后就形成了酒店集团。
 
  前两种酒店管理层都不会很大。
 
  3)以品牌为核心组成的酒店集团。我们经常听到万豪希尔顿,但是万豪希尔顿的酒店并不是万豪的。万豪是一个混合型的酒店管理,公司本身建设并参与管理的酒店不到10%。而剩下的90%以上的酒店全部都是和公司相互独立的。所以,万豪酒店的核心意义在于它的品牌。这也说明了,酒店集团可以通过品牌,达到扩张的目的。
 
  4)一个人通过各种途径运营,结合自己的切身顾客体验,并可以把一些资源圈在一起,从而形成自己的酒店管理集团。
 
  现在国际上最大的酒店管理集团这四种方式都有,但是后两种集中式管理,已经成为酒店管理的主流模式。因为前两种大多倾向于投资性扩张,受限于金融工具,地域等多种因素。
 
  2. 进行企业管理的经验
 
  1) 形成品牌:现在企业的核心在于品牌先行。即寻找人类心里面可能有的喜好点,把这个喜好点抽象成为概念,把概念落实做出产品。因此品牌的侧重点不再是产品,而是顾客的需求。这样的品牌不一定会在推出后马上占据大量的市场份额,但会占据人们心理上的位置,是一个长期的发展策略。
 
  2) 重视轻资产:所谓轻资产公司的核心能力就是知识能力。当我们消费观念在发生改变的时候,那我们要抓住有几个重点:一个是要做终端的牌子消费升级;第二个是人的消费要更强调个性。而你想把东西做的不一样,必须由不同的人展开不同的思路。所以,这一点就直接颠覆了原来酒店管理的理论,即专门的品牌创造部门来进行市场调研与品牌开发。一种解决方法是吸收优秀的创业团队来进行品牌的创造。这也就引发了组织结构重大的改变。但创造性的东西另外一个负面问题就是执行力不够强。第二种解决方法是,鼓励我们内部的管理人员创业,然后购买成功的品牌。
 
  3) 形成系统平台:如会员制,能更加容易搜集与客户相关的资料,便于企业自身进行产品,服务等业务的调整。系统平台需要以下两点内容:一是整合会员结构。二是合理调控供应链。
 
  4) 追求创新:创新失败率很高,因为它是从未来抢东西过来。但是,大部分公司不愿意接受创新带来的显性失败,他们看不见创新在未来将为公司带来的潜在利益。因此大量公司开始模仿,用显性的成功遮盖可能丢失的市场和未来的收益。这点是不可取的。所以,我们需要改变管理人员的知识结构,这同样也再次论证了第二点的重要性。
 
 
 
  三、话题外的分享
 
  1. 7天或者铂涛愿意让锦江入股的原因。
 
  2015年的时候混合所有制引起了人们的广泛讨论,资本市场一片混乱。铂涛当时确实准备在A股上市,但是与单独去走一个成本很高的上市流程相比,铂涛选择了混合所有制。而当时锦江是希望把自己变成一个全市场化的一个公司。锦江则是希望把酒店独立出去,成为酒店集团,走向全世界。但铂涛的运作在合并之后并没有发生别的改变。所以同意锦江入股是一个正常的决策。
 
  2. 铂涛和携程合作创办了一个基金问题。
 
  VC或PE投资的投资人不管所有的东西,除非最多保护你的财产不受损失,这是最右的公司。那偏右的公司系统没有这么强势,在每个团队更加独立的同时,也增加一些连接点。
 
  但是铂涛是一个偏左的企业,不可能变成一个偏右的,或者说更右的公司。首先铂涛不是一个基金。第二,作为铂涛主要投资人会认为,在偏右的情况下,他是控制力薄弱的。
 
  但如果要涉及于于品牌,平台,服务,甚至一些消费服务的平台的时候,主要投资人和管理人员又希望把铂涛做成一家更加偏右的公司。
 
  这个所谓的偏左偏右其实就是从一个集约控制管理变成一个具有开放平台的公司。这种变化引起了行业内广泛的讨论。但是很多现代管理的主流思想认为:因为网络的发展与人的开放性,会使得大结构会越来越难控制。所以平台的自主开放将有利于更加高效得进行管理。
 
  QA&
 
  Q1:现在中国的老龄化现象显著。50后、60后也正在逐渐从中年过渡到老龄。他们是有积蓄,追求生活质量的群体,可能会追求更高品质的养老生活。那我想请问您对养老型的酒店有什么想法?
 
  A:养老型酒店涉及三个问题。一是,养老核心不是酒店服务,是医疗和老人的需求。第二个问题是,商业上的成本结构,老人是难以接受的。三是中国提倡传统的家庭养老思想还是难以在短时间内做出转变。
 
  Q2:我想问一下您的知识体系的过程是怎么样形成的?第二个问题,您怎么样给我们一些商业能力培养的启示?
 
  A:我们这代人投身于互联网刚刚发展的时代,大大开阔了人生视野。这一点我优先于同时代的人很多。另外一个就是说,我觉得还是保持学习的心态。其实非专业和职业的教育,是一个增值消费。你愿意在增值消费当中花,那你自然获得的收益就会更多。
 
  Q3:因为您之前提到有辞去很多高管,那么我想请教一下您是怎么来招聘员工,怎么引入新的人才持续保持创新力?
 
  A:其实创新和创造力和年纪没有必然的关系,但是却有着潜在的联系。所以,你招人的时候理论上年纪越轻的百分比越高。而这个过程也需要鉴别。此外创造力与否也跟行业状态有关系。所有处在潮头的行业都特别容易出现创造力。一个强调执行力的公司,创造力肯定就会少。反之亦然。所以这里还有一个财务取舍的问题。
 
  Q4:当时铂涛怎么会想到做这样一场时尚秀,做了这场秀之后给铂涛带来的最大的收益是什么?
 
  A:获得诺贝尔经济学奖的,历史上只有两个以色列的心理学家。他们说实际上专家的拍脑袋是最好的决策。所以,你问我怎么得出这个结论,其实就是拍脑袋。而好处其一是,酒店作为一种消费体验品,在时尚的引导下顾客体验会更深,会在客户中形成更好的共鸣。其二是,它引导了内部各个品牌更关注,不断延伸,否则经过一段时间品牌会不断走向趋同。
 
  Q5:我想问铂涛在建设一个生态型的公司过程中最重要的是什么?以及打造过程中执行力方面有些什么样的办法?
 
  A:第一个,铂涛管理结构转的转变还刚刚开始。如果能够将整个企业变成一个文化市场化的、更大的集团体系,那这个公司的价值将会更大,运转的能力将会更强。但有时候讨论经济问题,免不了跟政治问题有关系。第二个,如果从技术层面看这个变化,其实就是改善管理层的知识结构。
 
  Q7:我想了解一下员工在变革中被甩到后面之后,归属感有没有在他们身上延续呢。
 
  A:在7天到铂涛的过程中,真正起作用的实际上是中高层的一些员工,再往下的基层员工实际上不会产生太大的变化。实际上这个过程中,有些管理人员干的好,自己会提升自我;有些无动无衷,就需要要动用公司的程序来处理,这个是没有办法的。而归属感的问题,我估计对国家归属感最强的应该是美国,但可能对美国最强怨声的还是美国人。为什么美国会这么特殊?其实归属感不是保姆守护而来的,而是尊重带来的。中国人把归属感当作我可以为所欲为,你帮我解决一切,这其实是理解的差异。
 
  Q8:我假设有一个全新的平台,然后把背包客、沙发客拉入到这个社区里面,然后消费升级.这个规模也变大了,比小租短租,还有M&M都要大。如果这种情况下,因为它是免费的,你有没有想过会遇到这种假设的挑战?如何去应对?
 
  A:我们总体的宗旨就像我刚才回答的老人公寓一样.人当然都想省钱,但是人为什么要赚钱,就是想让自己的生活更加舒服。所有的东西其实都是要考虑消费者在合理的成本下的消费期望。
 
 
关键词: 酒店管理 铂涛集团
 
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