酒店的性质决定了酒店是与人打交道最直接的场所之一，一旦发生问题就无法回避，能否对问题妥善处理，直接决定着酒店的服务质量，也直接影响到酒店的经营。因此，处理问题的能力是酒店人必须具备的基本能力。我们发现，在实际工作中，有的人专业能力并不低，但是处理问题的时候常常力不从心，顾此失彼，有时候甚至会越描越黑，越理越乱，激化酒店和服务对象之间的矛盾。笔者认为，产生这样的情况的主要原因不在于专业能力，而在于对问题的认识和态度。本文从对问题的认识和态度入手，提出酒店人的问题观和树立正确问题观的途径，期待对酒店提高工作质量、提高经营效率有积极指导作用。
一、对问题和问题观的基本认识
《新华字典》中对问题的解释：“要求回答或解释的题目，尚待解决或弄不明白的事。”管理学中对问题的定义：期望达到的目标与实际达到的目标的差距，差距就是问题。在这里，问题是通过两个（以上）有联系的元素相比较而产生的，没有标准作为参照进行比较，问题就无从表达。在酒店经营实践中，酒店的目标和相关主体的目标都是应然层面上的东西，在实然层面上，我们总能发现实际运行与目标的差距，这差距就是酒店经营管理中的问题。
在讨论问题观之前，有必要重温矛盾的概念。《辞海》中对矛盾的解释：“辩证法的基本范畴，指事物内部所包含的既对立又统一、既相互排斥又相互依存的关系。矛盾存在于事物发展的一切过程中，又贯串于一切过程的始终，是一切事物变化和发展的根本原因。”毛泽东同志在《矛盾论》中指出：“事物的矛盾法则，即对立统一的法则，是自然界、社会和思维的根本法则。”对矛盾的理解教会我们用哲学的观点看待问题：“问题”用哲学语言描述就是一种矛盾，矛盾在实践中的具体表现常常就是我们面对的问题。根据矛盾法则，矛盾始终存在，问题也当然会常常发生。具体到酒店，就形成了酒店人认识问题的逻辑起点：问题存在于酒店的一切工作中，贯穿于酒店一切过程的始终。
解决了认识问题，才能在实践中主动发现问题、解决问题和防范问题取得进步和发展。这其实就是酒店实际工作过程的一种表述。从认识和实践两个层面看来，“发现问题”是解决问题的前提，不能发现问题就是最大的问题。这样的认识和思想方式就是本文要讨论的酒店人的问题观。
二、酒店经营过程中常见的主要问题
在酒店工作过程中，由于不同的主体之间权利义务不同，对问题的看法必然不同。找出有共性的问题，解决主要矛盾，以此为原则，其他问题也迎刃而解。笔者将酒店经营过程中经常发生的问题做一个简单梳理后，按照不同主体的视角为线条划分如下：
（一）主体为投资者时，把“投资是否划算“作为主要思考的问题：
1、预期投资与预期收益的问题。
2、品牌建设和持续竞争力的问题。
3、管理团队和员工队伍建设的问题。
4、硬件是否适应经营需要的问题。
5、核心产品的舒适度问题。
（二）主体为员工时，常常把“在这家酒店工作是否划算”作为重要的问题。
1、待遇问题，即预期投入（体力与脑力）与预期报酬（工资与福利）的比较。
2、发展问题，即能否升职，能否学到东西。
3、感情问题，在酒店工作是否快乐，是否有面子。
4、环境问题，工作条件、学习、生活条件是否满意。
5、精神吸引的问题，是否有各级具有人格魅力的核心人物。
（三）主体为客人，大多把“从体验经济的角度，我花费了时间，付足了价款，是否能留下‘愉快的经历和难忘的回忆’”作为消费是否划算而有意无意都要进行比较的问题。
1、酒店功能性问题：食、住、行、游、购、娱等。
2、酒店经济性问题：价格合适、价格合理、物有所值等。
3、酒店舒适性问题：前厅/客房/餐饮三大权重板块舒适度高，生理和心理体验和感觉好。军人有首长的感觉；百姓有官员的感觉；穷人有富人的感觉；富人有贵人的感觉等。
4、酒店安全性问题：食品安全；治安安全；消防安全；设备用具安全；没有火、盗、毒、伤的威胁；心理安全等。
5、服务效率和文明问题：准时、及时、省时、足时；设施豪华；员工礼貌等。
（四）主体为履行和服务职能的政府时，必须要考虑的问题是“这家企业对社会贡献有多大”。
1、交税多少的问题。标志着酒店对当地经济发展的贡献程度。
2、解决就业的问题。标志着酒店对当地社会稳定和发展的贡献程度。
3、执行行业标准的问题。规范酒店是否按国家行业标准在发展。
4、在消费者心目中的地位问题。著名营销专家路长全老师说：“人们只能记住第一，记不住第二”，例如，大家都知道珠穆朗玛峰的高度为8882米，第二峰多高？不知道。都知道110米栏中国第一是刘翔，第二是谁？不知道。所以，企业一定要创造局部的第一。政府搭台，企业唱戏”就是政府为企业创造发展外部条件，同时又通过成功企业的宣传达到宣传地方的目的，酒店一定要在发展中做出自己的个性，因为“没有最好，只有不同。”
（五）从酒店本身的角度来看，最重要的问题是能否实现三个“最大化”：员工满意最大化，客人满意最大化，酒店利润最大化（即股东满意最大化）。前两个“最大化”是酒店的管理目标，后一个“最大化”是酒店的经营目标。
三、主要原因分析
要解决问题必须先分析问题，问题不能穷尽，原因也不能穷尽，只能对主要问题做一个基本分析。本文所列常见问题的主要原因大致如下：
1、决策难免有缺陷。对一个人和一个企业影响最大的两个字——选择。决策就
是一种舍此取彼的选择。选择的正确与否，取决于第一信息掌握的全面性；第二信息掌握的准确性。信息掌握得越全面，你做的决策接近于准确的程度就越高。而在当今信息变化如此之快的情况下，信息不对称的情况在所难免，因而决策总是存在着缺陷的。
2、资源的有限性。马克思在《资本论》中讲道：“价值具有质的无限性和量的有限性。”价值用于增殖就成为资本。对硬件的投入，对软件的投入，对市场的开发都需要资本，而资本是有限的，投入的不足往往带来经营上的许多问题，投入过大又受GOP（利润）率的限制，影响预期利润；职业经理人和各级各类骨干也属稀缺资源，他们对企业的选择，对个人投入的预期往往高于酒店的支付能力，于是酒店只能按B类人才标准配置管理、经营力量，这也给酒店经营中必然出现的问题埋下了伏笔。
3、市场竞争。我们把酒店竞争对手之间竞争力的比较简单表述为：
A酒店的竞争力=人员+设备—B酒店的竞争力。由于B酒店的硬件和人员配置，决定了A酒店的硬件和软件的建设成本，所以A酒店的硬件和人员配置成本往往是降不下来的；若想要击败B酒店，必须加大A酒店的硬件、软件投入，这又受到资本拥有量的限制；于是许多类似A酒店的酒店往往是在硬件、人员无明显优势的情况下，在市场中打消耗战，这也是经营中出现问题的原因之一。
4、顾客的满意需求标准在不断的提高。随着社会的进步，法制的健全，《消费者权益保护法》的深入人心，消费者日益理性和成熟，尤其是一些经常在酒店消费的客人对酒店的服务程序十分熟悉，更能察觉到服务、管理中的问题。
客人满意度=感觉值—期望值
期望值不断提高，感觉值必须不断提高，才能保证客人满意，而要不断提高感觉值必需不断解决新问题。
5、酒店管理者自身认识的有限性。
酒店各级管理者的在客观上存在着一定的局限，在立项、产品组合、硬件投入、市场定位、人员选用上难免存在着认识水平的差距，由此必然会导致经营中难免出现各种各样的问题。
6、传统管理模式的惯性影响。传统管理模式中存在着强调定性而不注重定量的倾向，改革开放以来有很大改观，但是其惯性将在较长时期内继续存在。这种惯性影响导致人们精准意识不强，例如对问题的描述常常表述为大概、少许、左右等，结果是分析不到位、原因找不准、措施不对路、使问题不能及时解决，进而引发更复杂的问题。
7、问题本身的规律所致。由于世界上的一切事物的发展遵循矛盾法则，即对立统一规律，矛盾是无时不有，旧的问题解决了新的矛盾又产生。今天的决定是正确的，明天可能就有问题了，所以我们必须与时俱进，坚持科学发展观，在解决矛盾中前进。没有问题是相对的，有问题是绝对的，有问题才能前进。
四、多途径树立正确的问题观
本文的目的在于探讨如何提高酒店人解决问题的能力而非针对某一个具体问题，这要求我们必须在更高的层面上，以目标为参照，审视实际运行与目标之间的差距。这里所说的目标，包含了长远的发展目标和经营期间的任务目标，它是动态的，发展的，这就注定了我们作为参照的坐标是动态的，那么，在一个动态的系统里，我们的审视和参照也必须是动态的、贯穿全过程的，才能及时发现差距找到问题，倘停止了审视，差距不能及时发现，等到后果严重了，那就出大问题了！为此，必须从以下几方面入手树立正确的问题观。
（一）强化学习，加强教育，把问题观融入员工的价值观。
为了酒店基业长青，要把酒店建成学习型酒店，把每一个管理者，甚至每一个员工都化育成为解决问题的人。酒店要把问题观列为培训内容。可以引入案例教学法，将身边的实际问题作为案例，由员工自己发现、自己剖析，让大家透过现象看到背后的思维、背后的价值观、背后的行为机制和能力，进而人人都能够看出问题，找准问题，解决问题，这比书本上的东西更加生动、更有效。
以海尔为例。海尔的问题观——没有发现问题就是最大的问题。在海尔看来，作为企业的管理者倘若没有问题观那压根儿就不是企业的思维。企业要我们管理者和员工就是解决问题的，就是来承担责任的。就是因为这样一批具有海尔问题观的员工，海尔在国际竞争中独享优势，企业劳动生产率、单一劳动生产率等指标在国际上是第一流的。海尔的问题观影响着员工的价值观和思想方式，他们坚持在自己的岗位上找问题，企业组织大家讲问题，每个人讲两三个典型问题，之后形成新的模式。人人找问题，人人讲问题，用解决问题的方法化育大家，所以海尔涌现出的标兵和技术能手是一批又一批的。
这是被很多企业学习借鉴的成功经验。
另一方面，错误的问题观的教训也是值得了解的反面教材。错误的问题观可以使企业从问题走向灾难。在实践中，我们看到一些企业对待问题的态度和导致的结果是：把问题隐藏起来——问题不了了之——问题越来越多——问题越来越大——直到企业没有问题了——企业死了！尤其是一些家族企业，由于盘根错节的关系，发现问题不能斗硬，不能及时解决，导致错失发展机遇甚至破产倒闭。这是大家引以为戒的教训。
经验和教训都告诉我们：没有发现问题就是最大的问题。要通过学习教育，把这种认识融入员工的价值观，成为酒店人的问题观，以能够及时发现问题、主动解决问题为荣。
（二）建立健全制度，为树立正确的问题观提供制度保障
树立正确的问题观不能仅仅依靠提倡，而要用制度作为保障，用制度的相对硬性使问题观成为酒店的主流价值观。
以用人制度为例。“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”那么酒店的干部人事制度就是尤其重要的制度。日本经营之神松下幸之助说：“企业把一个不称职的人放到关键岗位上，无异于把一块大石头放在高速公路上。”有的干部身边一大堆问题就是看不见，不是他不想看见，而是能力有限。而发现问题的能力是需要培训和修炼的。发现问题能力的高低决定你的位置的高低。市场竞争的机制是末位死亡机制，自然界的机制也是末位死亡机制，由此决定了酒店必须有健全的制度作保证，重塑酒店人的问题观。
制度包含两个方面，一是制度的建立，二是制度的执行。制定规章制度时可以对事不对人，因为制定制度是设立保障线，不管你是谁，只要你不碰就没事。执行规章制度必须对事又对人。苏格拉底有句名言：“做人是做事的前提，做事是做人的延伸”，事和人是一致的，事是人的镜子，反映人的思维、反映人的能力。在管理中发现问题去改造人，这是麦格雷格法则（火炉法则）所要求的。管理所要解决的最根本的问题之一就是要解决人的理念和思维问题。如果对事不对人，怎么能解决人的问题呢？抓事不对人，这既不负责任，也没有良知，更无法根本解决问题，反之这种行为本身还就是大问题。所以国际标准化组织ISO9000质量管理体系中有三个绝不放过：“找不到问题的本质原因绝不放过；找不到具体责任人绝不放过；问题得不到根治绝不放过。”只有坚持三个“不放过”，才能保证问题会越来越少，企业发展越来越健康。
（三）建设酒店发现问题解决问题的长效机制例解
问题观的养成要长期化，要通过学习教育和制度保障使之融入日常工作中，建设一支善于发现问题解决问题的员工队伍。这里以笔者曾经管理过的某家四星级酒店实际运行为范例作一简单介绍：
1、掌握标准，找准问题。指导酒店正常运行的《旅游饭店星级的划分与评定》（四标）、《星级饭店访查规范》（访查）、《绿色旅游饭店》（绿标）、《酒店运营作业手册》（HPP）、酒店的理念标准、发散性标准和其它各项规定应然是同一层面上的东西，是发现差距的标准，要让员工熟悉、熟知、了然于心，在思想上先设置一个标准作为时时比较对照发现差距坐标。
2、开好各种会议以会代训、以会促学：晨会、专业化会议、各种例会，重点问题反复强调，专门查找问题和研究解决问题的方法。班前会三三制-三分钟点名检查仪表，三分钟布置任务，三分钟讲案例。会议就是课堂。
3、警钟长鸣。日常管理和服务中，加强现场督导，防范老问题，解决新问题。
4、全员查找问题，员工每旬发现本岗位的一个问题，并填入《教学案例表》中。建立普通案例、部门级案例、店级案例三级案例积累制度。
5、建立案例指标完成/未完成的奖/罚机制。
6、建立员工、主管、经理联奖联罚机制。
7、建立员工的奖/罚分专项记录，鼓励员工以功抵过。
8、建立案例教学机制，店级案例成为店级和二级培训主要教材；部门级案例成为班前例会的主要教材。
关于问题观的重要，笔者有亲身经历作为案例。2008年5月12日14：20分，笔者正在给江油宾馆的管理人员做培训。38个管理人员集中在酒店南楼2楼员工培训教室，准备按计划进行5月份的管理人员培训。训导师在白板上书写国际公认的管理学六大理论的创立者：伯拉罕。马斯洛、麦克利兰、亚当斯、道格拉斯、赫……当写到赫字时，时针指到14：28分，四川汶川8.0级大地震发生，震中离江油市区仅有100余公里，此时南楼先是跳动起来，紧接着左右摇晃起来，管理人员都惊慌地站起来，迟疑一秒钟后，行政总厨YJ大喊一声：地震了！人们立刻向一楼大门口冲去，培训教室位于南楼二楼的最东端，从教室到一楼的楼梯口有40米，经过楼梯两段24个踏步，到一楼后还有10米的距离才能冲出楼外，这50米加24个踏步成为38名管理人员的生死路段。人在黑灰弥漫、能见度几乎为零的楼道中逃命，整个楼在剧烈的摇动，青砖瓦块在耳边呼啸落下，最终38人全部逃离险境，除餐饮部副经理面部划破、营销部助理经理被轻微踩伤、房务总监腿部擦伤三名轻伤员外，35人有惊无险。人们逃到一楼后，大地地面还在抖动。38名管理人员连同午间休息的50名员工88人从1958年修建的南楼中逃出，损失如此之轻，大家异口同声的叹到：没想到，没想到，竟然有今天，竟然还逃了出来……为什么大家如此感叹？这里有一段关于问题观的故事——
南楼自2005年以来，楼道一直兼有仓库的功能，一楼的大门口，左边堆有近两米高的旧门板，门板上堆放着报废的餐椅；右边也堆有近两米的旧门板，门板上横七竖八的堆着待修的香巾车和待处理的电视柜，两堆杂物之间只能勉强并行两人。整个大楼的一、二楼内廊通道杂物占据很大的空间：电视柜上堆放着报废的电视机、叠放的餐椅、会计凭证柜以及工程部待修的工具等。堆积如山的杂物阻塞了通道，原管理团队竟然不认为是问题一直没处理。我带领的某管理公司项目组的同志们认为，走道堆放这么多杂物不符合员工后场区的标准化管理，提出问题几天之后，在酒店有基建工人的情况下仍然没人搬运。于是，作为总经理的我觉得这不仅仅是个问题，而且在提出来之后依然得不到重视和及时解决简直就是很大的问题——对问题视而不见是因为问题观出了问题。于是4月17日开始，我组织起几位总监，带领部分员工当起了搬运工，彻底清理了一楼、二楼的楼道杂物，当大家都变得灰头土脸的时候，楼道却变得洁净和畅通，再没有障碍妨碍通行了。没想到这竟然为24天后大地震中的88人大逃亡清理出一条生命通道！大家有什么理由不发出如此的感叹！因为我自己也成为正确问题观的最大受益者！
酒店管理感悟：随着酒店精细化管理时代的到来，酒店之间的根本差距就是人的差距。而导致人的差距的根本原因是文化的差距。核心人物（GM或CEO）的思想决定文化，文化决定心态，心态决定状态，状态决定绩效。为保持酒店的可持续发展，酒店人要通过哲学思考和科学实践，树立正确的问题观和建立解决问题的长效机制，建设一支有能力正视问题、防范问题、化解问题的酒店人队伍，在解决问题中不断提高酒店的管理、服务、经营质量，提升酒店的核心竞争力。
今天这个讲座，要求员工记住三句话：
第一句—差距就是问题。
第二句—没有发现问题就是最大的问题。
第三句—每天前进1%。
“每天前进1﹪”，酒店落实了这句话，就能够不断实现酒店的管理目标和经营目标；“每天前进1﹪”，员工们落实了这句话，就能够把梦想早日变成现实，就能够不断地实现个人的成长目标！
