下面把一些学习心得总结下来，和酒店同行进行分享。
1、小建议，大奖励；大建议，只鼓励。这是华为企业文化中“务实”的经典，也是人力资源管理的方法之一。这两句话在酒店基层管理和引导基层员工上具有很高的参考价值，任正非说：“ 只有少数高层才是务虚的班子，基层都是务实的，不能务虚。”他认为，基层就是要“务实”，要脚踏实地地把手边的事做好。一个企业的成功依赖于广大员工，在工作岗位上，不停地进行创新，不断地进行改革。企业从调动员工积极性的角度出发，对于小建议，应该是“大奖励”。在华为，员工不断的归纳、综合分析，一点点地改进工作，一旦工作有一点点小改进，就会得到奖励。其实在酒店中，基层员工最能感受到客人的需求、怎么样服务好客人，围绕着客人做好服务和建议，要引起酒店高层的高度重视并给与积极的表彰和奖励。
2、深入基层，了解基层。酒店很多中高层管理人员好多属于半路出家，对酒店员工的基层运转根本都不知晓，只会高高在上，凭空想象指手画脚。最终的结果是酒店一团糟，自己被下属忽悠也不知道。在华为，所有的人都得到基层去，凡是没有基层管理经验，没有当过工人的没有当过基层秘书和普通业务员的，一律不能提拔为干部，哪怕是博士也不能。很多时候，华为会有意识地把干部“贬”到基层，这种“贬”，不是让某些领导体验生活，更不是去观光，而是实实在在地去就职。任正非认为，“蜂王想体验生活，去当工蜂，蜜蜂世界就会乱了套”，所以，蜂王去当工蜂的时候，他必须舍弃蜂王所有的殊荣。“ 做实不是没有目标、没有跟踪、没有创新，但没有做实就什么也没有。”“务实”理念，渗透在华为人力资源管理的方方面面，华为人从实际出发，从小处着手，一步一个脚印，终于使华为成为世界瞩目的著名企业。注重基层，了解基层，体验基层，不高高在上，才是务实之根本。这也给那些一从学校毕业就想高升做管理的学生一个提醒：金字塔也是从底层开始建的，才成为经久不衰的经典。
3、不学习提高就下岗转岗。 在1996年通信市场爆发大战前，华为的市场体系有30%的人下了岗，其中有曾经立下汗马功劳而又变为落伍下岗的员工。这让我想起酒店行业中一位老大哥说的话：昨天，酒店有你才有今天，今天，酒店有你就没有明天。现实很残酷，这一次变革，让华为人认识到：“在市场一线的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。” 那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企业快速发展的压力下，不断提高个人素质，不断提高工作能力。否则就被淘汰和转岗。酒店服务也一直自诩为服务业的前沿，如果不能跟上时代的转变，靠原来的老本和资历混日子，早晚都会被淘汰出局。在当今信息化的时代，学习力才是核心竞争力。当前一些管理层还不会使用现代的交流管理工具，微博、微信都不会，更谈不上把这些转化成营销，为酒店创造利益了。
4、竞聘上岗、公平竞争。酒店岗位如果出现空缺，大部分岗位都是自己部门第一负责人凭意象提拔，这种晋升方式几乎覆盖了大批酒店岗位。领导说你行，你就行，不行也行，有时论资排辈，不重视实际能力。并不是采取竞聘的形式，考虑竞聘考核组的意见。而华为公司却是允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。对于一个空出或即将空出的职位，公司就发布内部招聘信息，并且招开竞聘大会。应聘者要作十五分钟的演讲，接受评委和观众的提问，由高层领导和专家组成评审委员会，根据竞聘报告和现场表现，当场拍板任职人选。给了希望向上发展的员工机会，也为公司发现了人才，整个竞聘过程更是激励了全体员工奋发向上的精神。这一点，是不是也给酒店人力资源的管理提供了新的思路。
5、重视培训和创新。很多酒店根本不重视培训，更不要提脱产外出培训或者请专家进行有针对性的上课了。没有培训，哪来的务实创新。华为实行在职培训与脱产培训相结合， 让员工素质适应企业的发展，同时充分让员工有机会得到个人能力的提高。每年华为都要派遣大量的管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流，优化了重要领域的人员素质，为有进取精神的人才提供了优厚的提高知识和素质的机会，这个机会是当前高素质人才最看重的，有着很强的激励效果。真正有上进心的酒店管理者不是给他多少物质激励，给他学习上进的进修机会才是最为看重的，所以酒店业主要思索这个问题。注重培训，打开眼界，才能进行务实创新，提高酒店的服务管理水平。
6、建立客观公正的评估制度。酒店人力资源的管理之一，就是评估。员工的加薪和晋升要参照评估成绩。在华为评估工作有着严格的标准和程序，是对员工全方面的考评，考核的依据依次是：才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺。对于绩效的考评是重点，宜细不宜粗；对于工作态度和工作能力看重长期表现，宜粗不宜细。客观公正的考评，是对人才工作绩效的正确评价，是实行激励方案的保证，也是吸引人才的手段之一。
7、稳定人才的终极手段---股份。酒店是一个人才流失率很快的行业，尤其是有能力和有特殊技能的人才，如总经理，特色厨师等。很容易被同行挖角。解决这些人的根本措施可以参照华为的员工持股制度。它是按知分配的，把员工的知识劳动应得的一部分回报转化为股权，即转化为资本，股金的分配又使得由股权转化来的资本的收益得到体现，通过股权和股金的分配来实现知识资本化。还有组织权力，也按照知识的价值来分配，组织权力的分配形式是机会和职权，因而知识可以通过职权分配来表现。员工的股份是不可转让的，如果要退出公司，只能以初始出资价出售给公司，这样想离开公司的代价就会变得很高。越是公司重要的人员，持有的股份越多，离开的代价也越大，所以这是企业的一项长期激励方法，体现了知识的价值，保证了企业的稳定。这就是能力决定地位，地位决定股份，股份决定收益。
华为公司很多成功的管理之道，的确值得酒店人学习，身在酒店跳出酒店，跨行业学习，拿来应用，才是智者。正所谓：跳出三界外，还在五行中！
