与往年不同的是，今年一位来自印度的选手OYO不想再站在门外。经过2.0的战略升级，它的打法变了、思路变了，不变的是兜里依然揣着钱，希望用流量继续讲自己相信的故事。
OYO从印度起家，2017年进入中国。红底白字的“O-Y-O”招牌在中国众多的二三四线城市上空格外显眼。OYO的扩张速度更是引人注目，截至2019年，通过特许经营、委托管理以及租赁经营模式，OYO在中国运营酒店的数量超过了1万家。作为中国连锁酒店行业三巨头之一的锦江国际酒店集团，开业至今，门店数只有7000家，这一过程用了22年。
烧钱换增速，是互联网公司抢占地盘常用的打法。只是用在重服务体验的酒店业身上，烧钱式的蒙眼狂奔是否同样适用，还要打个问号。
模糊的数据策略
迅猛增速背后的代价是烧钱根本停不下来。
OYO在中国的运营本身就要付出大量成本。据36氪从多方信源确认，这家公司每个月大约要烧 1.5 亿元来支撑庞大的团队和拓店、运营开销。
还有一笔费用是OYO来中国之前始料未及的——OYO在中国遭到携程和美团强势封杀。为了和解，OYO所付出的代价是每年向美团支付保底4亿元的通道费，每年向携程支付将近2亿元的通道费，除此之外，OYO仍将向美团和携程另外支付佣金。不过，这6亿元通道费的效果如何，OYO始终不愿明说。
对于数据的态度，OYO一向暧昧。
今年中秋假期，OYO酒店平均入住金额90.12元，较去年降低了17%。在入住率上，相比8月份入住率，平均有了8.6%的提升。令人疑惑的是，OYO并没有公布入住率提升后，总收入是否因为房价的降低而发生变化，这一数据OYO一直秘而不宣。
外界很难判断，入住率的提升与OYO商业模式和营收上的贡献之间有直接的联系。如果是华住集团，入住率的提升很显然能证明其营收的相应上升，但是OYO保底加盟的模式导致入住率的提升到底能不能覆盖保底，外界无从知晓。这些数据间的关联是微妙、疏离的。所以，OYO只能公布一些很宽泛的数据，这些数据可能总体上看来是在变得更好。
据资深媒体人胡涵的观察，OYO对外公布数据的关键词只有一个——“增长”。“之所以看重入住率的增长，第一是为OYO的财务模型做准备，第二是希望去证明它的模式并不是简单的通过流量或者是加盟的方式来做大门店数量。”
问题在于，OYO要摆脱这种所谓的流量魔术，必须要让资本市场和投资人看到，数量规模本身是有意义的，意义必须建立在效益的提升上，要确实赋予这个行业和加盟酒店更大的价值，这个公司才能有价值。
为酒店业烧出价值了吗？
起初来到中国，OYO还在延续印度市场的玩法。加盟酒店无需出几十万的加盟费，也不需费时几个月改造装修，只要拿出月营业额的2%-8%作为佣金，就可以免费加盟OYO。所以有媒体评论，“加盟如家、7天，要出血本整容，加盟OYO，化个妆换身衣服即可。衣服和化妆品还免费送。”
这种短平快的方式，资本受用、市场喜欢，OYO估值半年内翻6倍。不过，OYO低估了中国市场的复杂性，很快遭遇中国市场的迎头痛击：OTA强势封杀、酒店业主流失率高、大规模亏损。
前不久，OYO调转方向，开始了2.0的升级。2.0模式的核心是“强控制”。OYO要求酒店必须使用统一PMS系统（酒店物业管理系统），酒店控价权统一由OYO总部算法调控，给加盟酒店戴上紧箍咒，用智能门卡代替传统门锁，保证酒店所有收入都会进入系统，酒店无法逃单。
同时OYO给酒店提供保底收入，超出保底部分的收益双方分成。OYO抽成比例在2.0模式下比1.0模式大大提高。1.0模式只抽取2%-8%的佣金，2.0模式OYO超过保底部分的抽佣比率可以达到50%甚至更高。
在胡涵看来， 2.0模式仅仅是解决了1.0模式中“对酒店约束力差，收不上来钱”的问题，OYO和单体酒店的合作方式与贴牌没有本质上的区别。
虽然OYO强调自己的创新处，比如提供统一的品牌建设、实现标准化的客服，最终通过建立一套OYO会员体系，来提升单体酒店的规模化和专业化，但这都是一些花边性的技巧。酒店行业的本质是服务业，服务业想要标准化，本身就是一个极其难的管理和运营问题，所以它不是提升了品牌形象，就能够推动酒店业更深层次的改变。
另外，末端酒店业主依旧顾虑重重。据《财经》近期报道，在一些酒店，OYO将房价降到了29元、39元的超低价。这激起了原酒店业主的不理解和不满。他们认为这种以超低补贴吸引顾客的方式，扰乱了酒店价格体系。
与OTA的微妙关系
从过往经验看，如家和汉庭这类经济型酒店在自己的会员体系和服务流程标准化上，投入了非常大的资源，用非常重的人力和整套的体系才支撑起如今的规模。无论是1.0还是2.0，OYO始终没有通过烧钱触碰到酒店业的本质，反倒给自己烧出了一段微妙关系。前面提到，OYO每年向携程支付2亿元的“过路费”，现在两者处在一种很微妙的状态——互相利用。
首先，携程如果通过自己去提供如此大规模的廉价酒店，本身是个累活，如果有OYO这样的酒店去帮忙筛选出一些相对靠谱，并且承担管理职责的酒店，对于现阶段的携程来说是需要的。
但是，携程又比较提防此类酒店。因为根本上OYO和OTA平台是有利益冲突的。OYO前期需要OTA平台的导流才能提高入住率，因为三四线城市用户前期不可能对酒店品牌有特别多的认知，主要的订房渠道还是线上，所以OYO希望用OTA平台导流，但是又不希望自己变成平台的打工者——只通过这个平台来获客，却带不走任何一个真正的客人。OTA平台自然也不想对方从自己身上薅羊毛，造成客户流失。所以双方现在处在一个互相利用又互相提防的状态中。
也许正是因为OYO价值的模糊，让它在中国的流量故事不好讲了。
早在8月市场就有传言，OYO正在和软银进行新一轮融资的谈判。但亲密如软银，经过长时间的拉锯，OYO的新一轮融资至今还没有敲定。甚至有消息称，OYO正试图以股权质押的方式，向软银寻求8亿美金的支持用于中国市场的扩张。
界面新闻曾经报道，前不久，红杉中国曾与OYO中国有过接触，但随后便退出了融资，转向投资了OYO在中国的竞争对手之一——由美团孵化的轻住。
虽然OYO创始人Ritesh Agarwal曾说过：“赚钱不是我的主要兴趣，我的兴趣是要让中国老百姓拥有更好的生活和更好的住宿体验。”但是没有持续的融资，OYO很难继续烧钱扩张规模，讲述自己相信的故事。
为了生存，鲨鱼必须不停地游动，一旦停下就会死掉。如今的OYO中国或许也陷入了同样的陷阱。
