一、品牌的力量犹如撬起地球的杠杆
什么是品牌的力量？
西湖边上的龙井茶，竟然可以浸染整个浙江省茶叶，都可以被认可为龙井茶。
这就是品牌的力量！
而某些区域如湖南西部、贵州、四川大部分出产的绿茶，由于品牌知名度非全国性质，只能算区域性质，于是，某些不法商人采取“瞒天过海”诡计，贩卖这些地方茶叶到浙江，换成龙井茶品牌，正儿八经运回出产地，价格翻了好几番。
这算借助品牌的力量！
茶叶这东西，特别讲究生态环境。其实按照今天的生态环境，浙江已经属于工业化地区，污染程度远远高于至今还是落后的农耕地区。如此推论，浙江这茶恐怕已经今非昔比，不及“伪龙井茶出产地”的湖南、贵州和四川了。
品牌的力量有多大？
整个地球上的“唐人街”，只要挂出“北京烤鸭”招牌，外国人就知道那是中国人烹饪鸭子的菜肴，除此之外，再也不知道广东的“张二鸭”、上海的“王三鸭”。
出产“茅台酒”的小镇茅台镇，只因茅酒的国色天香品牌，整条小镇都成了玉液琼浆。其产值更是惊人，居然把她的县级市提升成超百多亿元的等级，在全国经济排名倒数二、三名的贵州省，该小镇创造的“百亿元级”规模在整个西南地区都少见。
这算是品牌释放力量！
粤菜讲究凭“蘸水”推断大厨全面烹饪手艺的水平。更远的年代，路边餐馆家家都在自加门口置一张桌子，上面摆放一坛当天调制好的蘸水和众多小碟，过往的客人先取一小碟，从坛内舀出蘸水在小碟内，然后细细品尝，最后众人交头接耳，决定是否进入餐馆落座点菜。这区区的小碟，就是大厨浑身解数的核心品牌。
品牌的力量在于精，在于强！
一座酒店可提供几百项服务与功能，就因为那家酒店可以提供十多种任选的枕头，仅凭这一项，紧紧吸引住某一类“有此嗜好”的客户群体。
品牌不仅仅是高科技、秘笈，只是那种常说的“细节决定成败”的效应！
退房结账是酒店人所遇最大挑战，很多与客人的冲突都发生在这关节。最近新首创的“快捷退房程序”一举解决了困惑酒店人多年的顽症。
品牌不是十多人组成的公关团队或闭门造车专家，而是整日奔忙在这条流程上第一线员工，可以从流程中剖析、破解不合理环节。原来品牌可以是一道工作流程的再造。
国际酒店对“评星”无本土酒店般的迫切与殷切。据说有一个省份，已经快无五星酒店了，分管副省长给当地旅游局下“硬指标”，“必须在今年解决（五星酒店）”。那副省长意思要把当地一家国际酒店挂上五星酒店牌子。却不料那家国际酒店（关键是酒店业主）不感兴趣。声称“国际酒店本身就过硬”。这事好像有些尴尬，成了“皇帝不急太监急”笑料，但品牌的力量可窥一豹。
二、沉沦在同质化五星酒店群汪洋中
时下，“摘星风暴”依然一阵紧过一阵，不几个月就倒下一大片“伪星级酒店”。真是几家欢喜几家愁。
愁眉不展的，是那些在本次“摘星风暴”轰然倒下“伪星级酒店”群体，固中滋味只有他们这些倒下的酒店攸关者才能深切感悟。可能是“赔了夫人又折兵”难言之隐也说不定。
欢喜的恐怕是历来否定星评的“南方系”。其最大的反对之声即是“星评”有同质化之虞。观点有些过于偏颇，据我分析，他们可能想表达品牌的概念，而非“星评”，只不过在语义、逻辑、表达上有些含混不清。
反对“星评”是没有道理的，就像反对医院“评三甲”一样。任何事物必须有规有矩，“评星”与“评三甲”正是遵循这条规律而来。于是，南方系所谓的“评星”会导致同质化是肤浅的武断。
不过，有种现象确实可能沦为同质化，没有特色，即无核心品牌的酒店群，即使是“九五之尊”的五星酒店群体。
客人选择一家酒店入住，必须考虑诸多因素，以挑选最优化的条件为首选，即使是一座城市林立的五星酒店群，客人还是取以品牌引导消费模式。
这里的品牌种类繁多，可大可小。大到一座酒店建筑外立面的气势恢弘，细微到前面粤菜“蘸水”一小碟能量释放魅力，都是对形形色色客户群体的“萝卜白菜各有所爱”。
于是，一家可能非五星酒店，因为品牌的实用价值，更能吸引客人入住或消费。
当尽是同质化汪洋中的五星酒店群，客人首先想到的谁家的品牌更适合自己。
本土领头羊的那几家酒店集团，在中国本土摘取的五星酒店群数量非这家莫属，这些年以“凛然正气”而非严谨科学的管理思维与国际酒店集团大鳄“血拼”，到头来人家实力依然岿然不动，而自己距离“行百里半九十”尚且遥远，整体的实力差距如颓子头顶上的虱子，明摆着。更致命的是，这“追星“路线错误与已经沸沸扬扬走出国门的趋势格格不入，终于翻然醒悟，发现“追星”不过是在国内弄点“小家碧玉”角色，拿不出手去海外炫耀，因为终究以行政名义下的“星评”离开国土范围，就不及核心品牌的普世价值这块“大家闺秀”更容易拓展海外市场。
毋庸质疑，领头羊的那几家集团今次决定要走品牌化道路，“发力打造自己的品牌”，确实是晚到的明智之举。
“首旅集团经过多年的酝酿，高端酒店品牌“诺金”即将进入市场，而该集团和瑞士合资打造的第一家中端品牌“谭阁美”也将开业；锦江国际重拳推出高端品牌“J”，将打造全球最高最豪华的上海中心J酒店；而海航集团的“唐拉雅秀”品牌在北京面世后，正在向全国发展……”这轮犹如“转变经济增长的方式”大格局下的品牌道路进军，何尝不是由“追星”变化为不可逆转的品牌理念升华。
至少一家酒店，也包括五星酒店，总有那么几个特色品牌，但要形成具备核心品牌规模化或板块化效应，必须有一套行之有效打造品牌的机制或体系，须有“顶层设计”的高屋建瓴视野和可执行的方案。
三、如何设计打造核心品牌的流程
如果说“星评”主要以增加投资和有效沟通方式获取的话，那品牌，尤其是核心品牌则是看似简单，却蕴含深奥管理理念的“有效的逻辑管理制度！”铸造而成。
所谓的“顶层设计”，就是需要借助大师们的远见卓识，从企业的愿景、使命到目标逐级铺垫，在臻至目标过程中还需借力激励、创新乃至品牌的结果。
搞品牌建设不重视企业愿景与使命将得不偿失。
德鲁克三句管理经典：“我们事业是什么？我们的事业应该是什么？我们的事业将会是什么？”经后来的专家研究发现，这正是大师从逻辑的高度推理出品牌的打造流程。
德鲁克的第一句“我们的事业是什么？”
西方管理学者汤姆森和斯迪克认为这正是指向企业的“使命”，深切反思自己企业的客观现状。
大师的第二句：“我们的事业将会是什么？”这里是关于企业的“愿景”，从而标识出企业未来发展的方向，市场的定位，目标实现的能力。并强调企业发展驱动力靠“愿景”。
大师第三句“我们的事业将会是什么”宗旨一言以蔽之，即企业要创造顾客。所谓“创造顾客”就是以超级的竞争——核心品牌，占有自己的市场份额。
这就是打造核心品牌的流程：“我们事业是什么？我们的事业应该是什么？我们的事业将会是什么？”也是我们耳详能熟的“使命”、“愿景”、“目标”。
另外，酒店的“核心品牌份额”需要占多少比例，大师德鲁克也有详细论述：
“在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。10%的差距体现在应用上，而非原则。”
根据以上的分析，我们轻松知道了打造核心品牌的流程与方法。但是，如何设置企业的“使命”、“愿景”、“目标”就成了关键。这些关键词的设计常常字数不多，文字不长，三言两语，但却是“字字千钧”，那些才是考验管理者水平的“死穴”。
很遗憾，有文章认为80%的酒店企业的“使命、愿景、目标”都沦为口号、迷信、占卦，离题万里，不知所云。笔者赞同这种看法。
实现目标过程中需要借力激励与创新，大师也有箴言奉献：
“组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。”
所以，大师强调创新不是请来“装模作样的专家、顾问”出谋划策，而是激发酒店所有员工的热情与奉献精神，“做出不平凡的事”即打造自己核心品牌。
设计出创新的“面积范围”也极为重要。酒店企业可以分为层面与阶段来界定。
三大层面，即管理层面，经济层面，技术层面。
创新的阶段就数不胜数，如方便性、新需求、旧产品新用途、技术层面，还有设计、营销、客人服务、组织、培训，以及时间运用、产品组合、流程组合、组织结构、生产力政策等等。
本文结束前，不得不告诫酒店管理者别忘了“创新后的利润分配”。
关于这条，恐怕是今天的酒店管理者几乎闻所未闻的“惊世骇俗”。
泰勒很早就告诫企业家，创新后利润收益应该全部分给员工，企业家一个子都不能拿。如果以我们酒店为例，去年的利润为一千万，今年经过创新，打造出核心品牌，获利两千万，那酒店应该把两千万中的一千万都拿出来分配给所有员工。
德鲁克大师在他的《后资本主义社会》一书中提到，当年泰勒提出的理论遭到所有资本家的忌恨。但在泰勒去世几十年后，西方国家在政府的强制干预下，大多企业都接受了泰勒的基本理论。今天执行泰勒理论最好的国家为日本，他们的企业几乎百之百贯彻了泰勒的理论。
其实，泰勒是居于社会双赢原则和企业家责任提出这个伟大理论的。在这条理论的意义深层影响之大，她使得“发达国家的生产力提高了五十倍…转化购买力的增加…转化为医疗保健、教育的政府预算支出达GNP10%--21%。”在全社会实现了企业经济活动的最高境界，即幸福经济。成就了今天西方的全民高福利社会。
我们的酒店业要实现如此目标还有赖于“同志尚需努力”的漫漫长路，但至少要尽最大努力杜绝“血汗利润”、以及“延长员工工作时间的绩效”、“视员工为临时性雇员”等诸多严重缺失社会责任感的政策。因为，任何再好的核心品牌，没有热情奉献的员工群体支撑，又是一抹“神马浮云”。
